澎润以可行性研究帮助过很多开发期的业主，使他们明确了资产的投资目标和科学定位，但是近年来国家和企业层面着手盘活存量资产的战略意味着中国酒店业逐步进入了成熟运营期的后半程。尤其在新冠疫情爆发后，酒店市场恢复尚需时日，竞争则是日趋激烈，不少老酒店的改造成为了一件困扰业主但又不得不去提前规划部署的事情。

从开业年限来看，酒店的较大改造工程普遍发生在酒店开业后的8年之后，此时酒店的硬件状态（设计风格、设施设备等）逐渐老化，已经严重影响客人的服务体验，并对酒店的安全性带来一定的影响。从市场角度来看，酒店已经开业日久，市场环境和客群都有可能发生了较大变化，当初的酒店定位需要一定的修正才能适应新的竞争。从财务角度来看，改造的背后其实蕴含了业主方对于这个酒店物业的财务评估及投资期望。大多数业主方需要通过审核过去运营现金流及投资回报等财务指标来做出是否值得再投资的决策，因为这直接关系到二次开发的投资预算、重新开业后的运营预算等。

酒店改造的目标

可能每家酒店、每个业主都能说出一百个关于酒店的改造的原因。但是澎润从酒店资产管理的角度认为，改造的目的只有一个——提升现金流，给予酒店重生的机会。业主方在明确自己改造目标时需要关注以下两点：

第一：珍惜这一次重生的机会。澎润认为，大家不应该把对于改造的理解局限为重新装修，理性的改造方案应始于对酒店的定位审核甚至重新定位。因为消费市场在飞速地发展，8年前的设计风格和设施配备已经很难满足当下或者未来市场的需求，尤其是过去的时代特点所造成的酒店功能分区、运营流线等不足及缺陷在改造期都有可能被改进，让酒店重获新生，甚至有望创造酒店的第二高峰。

第二：改造启动前更需要可行性研究和投资决策分析。澎润认为，酒店改造项目的复杂性显然要比“白纸型“新开发酒店项目高很多。老酒店建筑建构上的局限性、改造资金的支持程度、改造时间及停业计划、改造区域范围等核心问题都迫使业主需要从未来市场导向和现实局限性两方面，进行缜密的分析判断。这个时候业主方的管理团队和专业的资产管理顾问应一起合作，做好前期的可行性研究和投资决策分析，为酒店改造的战略方向、可行性和投资回报做好最全面的预判和准备。

因此，从资产管理的角度，澎润建议业主方确立以坪效为主要改造提升考核点的目标，从方案的市场及财务可行性和现实可操作性两方面入手，来选择决策最佳的改造方案。

酒店改造的关键考虑点

在确立了目标之后，澎润建议业主方必须关注以下关键因素，包括财务导向，目标客户群，物业现状，管理合同和战略角度，在此基础上去决策最佳的改造时间点和改造计划。

1.以财务为导向：通过用改造后预测的增量现金流来进行分析，业主和其顾问应将酒店的现状和翻新改造后进行对比，从而去考察出每平米的投入和产出。通过这些最为基准的调查和研究，才能更为准确地确定改造的价值是否存在。业主要明确改造资金的预算和来源，

2.目标客户群：通过一些点评网站，或者OTA去分析住店客人的点评，确定现有客群和其未被满足的需求。业主和其顾问也应结合当下及未来可能会符合酒店定位的需求趋势，分析周边客群来源，从而确立新的目标客户群。目标客群的确定是未来改造定位的基础。

3.物业和机电现状：物业性质、规划指标与工程设备等的使用状况会限定酒店改造的尺度和方向，而建筑的结构决定了改造的成本和具体模式，所以要根据酒店的实际情况来具体分析。物业现状的分析常常是改造型项目的难点。任何稍大规模的改造都涉及工程的全专业参与。首先再美好和创新的改造方案必须建立在安全的基础上，改造不应损害物业本身的结构和安全；其次，改造应考虑原有机电设备是否能支撑新的定位，是否能支持新的服务标准；最后，ESG也是改造项目中必须评估的部分，环保和低碳的社会责任要求是大的发展趋势，认真践行ESG思维的酒店不仅可以在物业形象为业主带来优势，还能在能源成本上为业主省下大量资金。

4.管理合同：通过参考管理合同的所剩年限，业主和其顾问需要对管理模式和品牌再判断，重点考量是否需要继续现有管理模式，还是要进行转换，比如从全权委托管理转换为特许经营，是否需要更换品牌，比如进行品牌升级或降级等。有关管理合同的变更需要与管理方达成一致，业主需要及早确定管理方是否愿意支持改造甚至愿意投资改造。如果因为管理模式或者品牌变更而导致业主和管理方不能继续合作，双方也应友好协商合同的终止事宜。

5.从战略角度，考虑最佳的时间点： 不仅仅业主方和其顾问要考虑酒店自身的实际情况，也要结合周围的竞争酒店的发展状况来进行判断，甚至要考虑大的环境变化，比如新冠疫情。从自身出发，业主和顾问方需要考虑项目酒店的资产年限、现金流状况。而参考竞争对手的设施情况，和新增酒店的开业时间，也能够使业主方更好地确认酒店改造的最佳时间点。 

酒店改造方案的制定

以上的基本判断仅仅只是酒店改造的开始。澎润建议业主方利用以上的关键考虑点，判断改造的总体方向和定位，决定究竟是全面改造还是局部改造、停业整顿还是保持运营等核心问题。接下来业主和其顾问应该确定具体的改造计划。

第一，改造时间计划。通过综合考虑酒店当前的业绩水平，确定最佳的改造时间点，并按照时间表调整运营计划。停业改造的酒店应重点向老客户做好解释说明工作，争取他们的理解，并吸引他们在复业时尽快回归。

第二，制定行动计划。业主需要和资产管理顾问一起整合项目的全专业顾问，从建筑师，设计师、采购代理、装修施工方到酒店管理方，进行整合并且一一进行沟通确认，制定详细的行动计划和方案，从而保证项目改造的一致性和可行性。

第三，监督执行。根据以上分析的实际情况出发，引入专业的项目管理团队进行现场督查。使得在图纸上的方案真正落实到实际中来。改造是一项复杂的工程，全专业的良好协同决定了工程的质量，业主方需要得力的内部专业管理人员或者酒店建设顾问来监督工程的执行，确保一切按照计划执行。

最后我们通过澎润的改造顾问工作流程图来总结一个改造项目，一个负责任的酒店顾问/酒店资产管理人应该为您考虑些什么，并怎样来支持您的改造决策。正如我们的标题所说，改造，是一个酒店的重生契机我们期待在资产管理时代，中国有更多重焕生机、浴火重生的老酒店。让我们共同努力！